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Cuando un hotel o restaurante pierde profesionales valiosos repetidamente, buscar una única causa suele ser un error. Salario, horarios, carga de trabajo, oportunidades, condiciones contractuales, organización y situación personal pueden influir.

Pero hay otra pregunta que merece hacerse:

¿Cómo es trabajar cada día con nuestros responsables?

Respuesta rápida

La alta rotación no puede atribuirse automáticamente a un problema de liderazgo. Sin embargo, si buenos trabajadores abandonan repetidamente determinados equipos, existen conflictos frecuentes o aparecen quejas sobre responsables, conviene investigar la calidad de la comunicación y el liderazgo. Formar mandos puede ayudar cuando el problema está relacionado con feedback, trato, coordinación, reconocimiento, delegación o gestión de conflictos.

«La alta rotación no puede atribuirse automáticamente a un problema de liderazgo. Sin embargo, si buenos trabajadores abandonan repetidamente determinados equipos, existen conflictos frecuentes o aparecen quejas sobre responsables, conviene investigar la calidad de la comunicación y el liderazgo. »

“La gente ya no quiere trabajar”

Puede ser una explicación cómoda. Pero no ayuda demasiado a tomar decisiones.

Cuando alguien abandona una empresa, conviene separar aquello que la organización no puede controlar de aquello que sí puede mejorar.

Por ejemplo:

• calidad de la incorporación;
• claridad de funciones;
• horarios y organización;
• comunicación interna;
• carga de trabajo;
• oportunidades de desarrollo;
• trato recibido;
• comportamiento de los responsables;
• reconocimiento;
• gestión de errores y conflictos.

La pregunta no debería ser únicamente:

“¿Por qué se va la gente?”

También:

“¿Existe algún patrón entre quienes se marchan, los equipos a los que pertenecen y las personas que los lideran?”

Señales de que conviene revisar el liderazgo

Un departamento rota mucho más que otros

Si las condiciones laborales son similares, comparar equipos puede proporcionar información.

No demuestra por sí solo que el jefe sea responsable.

Sí justifica analizar qué está ocurriendo.

Los empleados evitan hablar con su responsable

Cuando todo problema llega directamente a dirección o RR. HH., puede existir una pérdida de confianza en el mando inmediato.

Los problemas aparecen siempre demasiado tarde

Los conflictos rara vez nacen el día que explotan.

Muchas veces hubo señales previas que nadie abordó.

Hay miedo a equivocarse

Un entorno donde cada error provoca una reprimenda puede conseguir que la gente oculte problemas en lugar de solucionarlos.

Los mejores profesionales terminan asumiendo el trabajo de todos

Cuando no existe una delegación y distribución equilibrada, los más comprometidos pueden acabar agotados.

Antes de formar, diagnostica

La formación no debería utilizarse como una tirita para cualquier problema organizativo.

Antes conviene responder algunas preguntas.

Qué puede hacer un mando intermedio para favorecer el compromiso

Un jefe de sala o responsable de cocina no controla toda la experiencia laboral.

Pero sí influye diariamente en muchos momentos pequeños.

Dar claridad

Que cada persona sepa qué tiene que hacer y qué se espera de ella.

Corregir en privado cuando corresponda

Un error operativo no tiene por qué convertirse en una humillación pública.

Reconocer lo que funciona

El feedback no debería aparecer solamente cuando algo sale mal.

Escuchar antes de responder

Especialmente cuando existe un conflicto.

No posponer indefinidamente los problemas

Una conversación difícil a tiempo puede evitar semanas de tensión.

Ser consistente

Aplicar criterios radicalmente diferentes según la persona destruye rápidamente la confianza.

Rotación y formación: cuidado con las promesas fáciles

Ninguna formación responsable puede garantizar que una empresa vaya a reducir un porcentaje determinado de rotación.

Sería necesario conocer:

• causas de las bajas;
• condiciones laborales;
• datos históricos;
• composición de la plantilla;
• estacionalidad;
• liderazgo;
• políticas de selección;
• onboarding;
• mercado laboral.

Por eso, el objetivo razonable de una formación es mejorar comportamientos concretos relacionados con comunicación y liderazgo y después medir si esos cambios se producen.

¿Qué medir después?

No solamente si a los asistentes “les gustó el curso”.

También:

• conversaciones individuales realizadas;
• conflictos escalados;
• calidad percibida del feedback;
• absentismo, cuando sea pertinente;
• rotación voluntaria;
• permanencia de nuevas incorporaciones;
• encuestas internas;
• incidencias;
• promoción interna;
• satisfacción de los equipos.

Preguntas frecuentes

¿Un mal jefe es siempre la causa de que se marche un trabajador?

No. Las causas pueden ser múltiples y deben analizarse con datos y conversaciones.

¿Puede una formación solucionar un mal ambiente?

Puede mejorar determinadas competencias y comportamientos. Si el problema procede de condiciones laborales, estructura, acoso, sobrecarga u otras causas, se necesitarán medidas adicionales.

¿Cómo saber qué formación necesita mi equipo?

Conviene empezar por situaciones concretas: qué conversaciones se evitan, qué conflictos se repiten y qué comportamientos necesitan cambiar.

Si en tu hotel, restaurante o empresa de hostelería existe alta rotación, falta de compromiso o conflictos recurrentes, no empieces preguntando:

“¿Qué curso compramos?”

Empieza preguntando:

“¿Qué está ocurriendo realmente en nuestros equipos?”

A partir de ahí puede diseñarse una formación mucho más útil.

Cuéntale a Miss Iris qué está pasando en tu empresa y plantea una formación adaptada a esas situaciones reales.

DETRÁS DE ESTAS PALABRAS

La conversación no termina aquí.

Si este artículo te ha hecho pensar en tu equipo, en una conversación pendiente o en algo que quieres mejorar, hablemos.